Por Gustavo Cardemil K, Ing. Agrónomo, Socio fundador y gerente de Asesorías del Agro GCA Ltda.
La caja o dinero en efectivo como activo circulante de inmediata disponibilidad, ha estado de moda en Chile en las últimas semanas.
Nunca antes hubo tanta discusión sobre la importancia de la caja al cierre de un año fiscal, los posibles mecanismos para aumentarla, el pro y contras, de una mayor deuda y otros temas ya ampliamente tratados en radios y programas de tv de política seria, como de farándula.
¡Cash is king! Todos quienes tienen un negocio saben la importancia de la caja, es decir el disponible en la cuenta corriente para pagar sueldos, leyes sociales, IVA o simplemente la cuenta eléctrica o de internet sin lo cual casi ningún negocio puede operar normalmente hoy. Si uno avanza un poco más, otro dicho justificadamente conocido es “los negocios mueren por la caja, no por el patrimonio”.
En fruticultura la caja es igual de importante, con una diferencia a otros sectores: Las ventas y sus retornos en caja suelen ser anuales. Luego, no sirve de nada tener una gran cuenta por cobrar con un exportador o importador, o un cheque por cobrar, si no hay caja en el momento de pagar IVA en la compra de materiales o la cuota anual del crédito. Existen ciertamente herramientas como el factoring sobre cuentas por cobrar como facturas y contratos, pero al final, es para anticipar caja.
La fruticultura de exportación tiene usualmente altos niveles de deuda, con inversiones (capex) en cerezos que pueden variar entre USD 50.000 y hasta USD 90.000 por hectárea, donde los valores del suelo agrícola pueden representar entre un 30% y un 50% del total. Este negocio requiere bastante capital de trabajo (opex) sólo a nivel de campo, entre USD 20.000 a USD 30.000 por ha.
Luego, altos capex y opex requieren valores altos en garantía si hay deuda, en relación usual de 2:1 o 3:1 (Valor Garantía : Valor Deuda). Esto genera a su vez, altos valores de patrimonio (usualmente en millones de dólares), pero nada de esto sirve, si no hay caja para pagar costos y cuotas de capital. Una vez vencida una cuota, comienza el contador: 30 días de mora, y al mes siguiente al Boletín Comercial.
La solución parece evidente, vender activos. Pero vender parte o todo un campo tomará meses, no menos de 6 a 12, y si el negocio no está operando bien como en cerezos, el campo irá perdiendo valor mes a mes y la selección de los compradores será adversa, buscando precios de oportunidad. Para la venta de varios campos, habrá que restar al precio por hectárea al menos USD 1.500 o USD 2.000 por ha para cubrir los costos de arrancar los cerezos y dejar habilitado el suelo para su nuevo uso.
En lo particular de la cereza y su crisis de precios, se ha hablado mucho sobre qué hacer. En lo macro, se repite el reducir la superficie nacional plantada de cerezos en (sólo!) 30.000 hectáreas.
En lo micro, y a nivel de campo donde el agricultor tiene control: reducir producción (ton/ha) para aumentar calibres (>2J, 3J), reinjertar con nuevas variedades, tratar de integrar verticalmente el negocio con un packing y planta de proceso, y/o participar en la exportación, para reducir comisiones, costos e intentar volver a tener márgenes positivos, que además justifique el riesgo climático de producir cerezas (USD 5.000, USD 10.000 o más USD por hectárea)
Por el lado de la deuda, las recomendaciones van en tratar de refinanciar a mayor plazo, reducir el valor de la cuota, tratar de obtener uno o dos años de gracia de pago de capital (los intereses se pagan siempre) para pasar este período de crisis que podría durar 2, 3 o hasta 5 años. Todo esto evaluando bien los ratios de Deuda/EBITDA, apalancamiento, cobertura ICR; DSCR, ratios de liquidez, ROA, ROE o haciendo malabares para que el modelo financiero CAPM y la tasa de descuento sea lo más baja posible para justificar un VAN mayor.
¿Y si la solución está en otro lado? ¿Cuál es realmente el objetivo de seguir forzando la deuda y el margen del negocio? La respuesta, es tan variada como la agricultura misma, pero depende en lo fundamental de los objetivos de corto, mediano y largo plazo de los socios del negocio agrícola.
Es muy probable que, si el negocio de producción y exportación de cerezos lleva algunos años, este se haya beneficiado de buenos precios, ganancias de capital y retornos de caja abundante, con una posición actual de activos y patrimonio considerablemente mayor a la que había en el inicio. Eventualmente, el objetivo inicial del negocio ya está cumplido, y con creces. Luego, la pregunta fundamental es:
¿En qué etapa de la vida están los socios? ¿Cuál es el (nuevo) objetivo del negocio agrícola personal, familiar o societario?
Si el horizonte de los socios por edad o energía es de corto plazo, y no hay un legado, nexos familiares o sentimentales con el campo que haya defender para traspasar a los hijos o nietos, quizás la opción es vender, asociarse o diluirse con alguien que tenga más energía, tiempo y dinero (caja o deuda).
Si el horizonte es de mediano plazo, digamos unos 10 o más años, quizás valga la pena refinanciar, reconvertir los cerezos a carozos, kiwi, avellanos u otros, y replantear el negocio fruticola más diversificado para un nuevo ciclo.
Por otro lado, si los socios o inversionistas son jóvenes o con planes de largo plazo, y/o son buenos productores y exportadores de cerezas, quizás el esfuerzo y estrés de resistir, refinanciar o capitalizar tenga sentido, tanto financiero, familiar como emocional. Es más, es muy probable que para este grupo de productores es el momento de crecer, salir a tomar más deuda, comprar campos, tomar oportunidades y pasar al siguiente nivel en escala y estructura del negocio.
Dejando de lado negocios mal manejados, que definitivamente deberían sumarse a las 30.000 ha, quizás hoy el segundo o tercer grupo anterior, podrían ser más eficiente con nuevas tecnologías, telemetría, imágenes satelitales, ERP agrícola y otros, mejorando márgenes.
Podría ser momento de incorporar sangre joven a la administración, o incluso externalizarla. En un entorno de más inversionistas financieros ingresando al agro, existen cada vez más Operadores Agrícolas Profesionales, que podrían administrar el negocio actual o futuro mejor que usted. Como en muchos negocios, a veces el problema no está afuera, sino adentro, con el mismo socio fundador y todavía operador del negocio.
Como en toda estrategia, ya sea en una guerra o un gran proyecto de inversión, el productor de cerezas debe preguntarse: Hoy, cual es el punto de partida y el nuevo destino, y cuál será el camino escogido para realizar esta nueva travesía.
El dicho, indica bien que no solo el destino es importante, sino también el viaje y este camino no necesariamente debería ser continuar con la producción de cerezas, otras frutas, o el agro como tal.
Aproveche estas semanas de relativa tranquilidad de otoño, entre las liquidaciones de precios y trabajos de invierno, para revisar bien su situación productiva y financiera actual como futura. Si es un negocio familiar convérselo con la familia. Si tuvo la oportunidad de profesionalizar su estructura de administración y gobernanza, hable con su directorio, mentores o consejeros independientes.
Evalúe los diferentes escenarios y rutas posibles, pero por sobre todo, anticípese y tome acción.
GCA
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